課題

G社の歴史は合併の歴史でもある。異なった会社から来た社員のモザイクを融合させ、適材適所を図ることが、G社の積年の課題であった。そのためには社員の知識・経験・人物像をできる限り把握する必要がある。G社の経営陣は多面評価制度にその解を求めた。G社の社員全員1,000名を、その社員の仕事ぶりを良く知る周囲の10名により評価するというのがその概要である。 経営陣からの指示を受けた人事部は多面評価制度導入の検討に入った。

制度の趣旨書を作り、これに沿った評価票を設計するまでは容易だった。しかし問題は業務プロセスである。1,000名の社員を10名が評価するということは、評価期間である2週間以内に、10,000枚の評価票を配布し回収するということである。 しかもそのセキュリティレベルは最高位でなければならない。完全な機密性が保証されない限り、誰も正直な評価を書こうとはしないだろう。紙の評価票では制度を運用できない。そう考えた人事部は、ラクラスに問い合わせの電話をかけた。評価開始までに残された時間は3ヶ月である。

ラクラスの解答

• ラクラスがクラウドで提供するワークフローを用いて評価票の配布・回収を行う。
  ラクラスのワークフローの機能は豊富である。多段階承認やメール通知等の基本的な機能は当然として、他のデータベースを参照する機能、配布し回収する機能、集まったデータの形式を整えてcsv形式やexcel形式で出力する機能等が準備されている。また、これらの機能を組み合わせて、カスタマイズに要する期間が極めて短いのも、ラクラスのワークフローの特長である。 すべてが電子的に行われるため、セキュリティに関する不安も少ない。メールのような宛先の間違いも起こらない。これを使えば、3ヶ月後に評価を開始することができる。
• 多面評価に関するラクラスの経験を生かしたコンサルティングを行う。
  ラクラスは、多面評価の運用に関して多くの経験をもっている。これをもとにしたコンサルティングを含めて提供することができる。たとえば、G社は評価票を配布し回収する業務プロセスにしか気づいていない。しかし多面評価のためには、｢被評価者を適切に評価できる評価者を選ぶ｣という業務プロセス。あるいは、「評価結果を被評価者に伝える」という業務プロセスもある。これらの作業にも、ラクラスのワークフローを使うことができる。ラクラスがもっているノウハウをもとに、品質の高い運用プロセスを一緒に構築したい。 ラクラスをパートナーと決めた人事部は、さっそく社内の決裁を得るための手続きに入った。

成果

• 社内の決裁手続きを経てゴーサインがでたときの残り時間は2ヶ月であった。すべてのスケジュールを引きなおし、G社の人事部とラクラスはフルスピードでプロジェクトを進行させた。ラクラスの提案に従って、「評価者を選ぶ」ワークフローと「評価結果を上司に通知する」ワークフローが追加された。 まず被評価者は、自分の仕事ぶりを理解している社員10名をワークフローの画面から選択する。そのリストは上司と人事部によって確認され、不適切な評価者はより適切な評価者に置き換えられた。続いて多面評価票が評価者に配布され回収される。ラクラスは、毎日回収率をモニターし、必要なタイミングでメールによる督促を行った。
• 評価結果は、ラクラスによって出力され、F社の評価委員会に直接提出するように、プロジェクトの途中で業務プロセスが変更された。プロジェクトチームの全員が被評価者であることを考えれば、この決定は当然であった。ラクラスは、このようなスコープの変更にも柔軟に対応した。
• 評価者からのコメントと評価委員会の決定を含めた評価結果は、再びワークフローを通じて被評価者の上司へと届けられた。上司は、pdf形式で配布されたこの評価結果票をプリンタで印刷し、被評価者との評価面談に臨んだ。 ごく短い開発期間であったにもかかわらず、妥協することなくお客様の要求を高いレベルで実現したことに、G社からは高い評価をいただいた。評価制度は、各社による差が最も顕著な分野である。各社の個別の要求に柔軟に対応できる技術力とコンサルティング力がラクラスの特長である。