昇給と昇格の違いとは？効果的な評価基準や制度設計の戦略を解説
本記事では、昇給・昇格の一般的な定義や種類、公平性の高い制度設計・運用のポイントを解説します。また、昇給・昇格を目指す従業員向けに、効果的な戦略についても解説していきます。自社における昇給・昇格制度の導入設計や見直しを図りたい方は、ぜひ本記事を参考にしてください。
昇給と昇格は、従業員のモチベーションや定着率を高めるうえで有効な仕組みの一つです。ただし、昇給・昇格の基準やタイミングには、いくつものパターンがあります。そのため、昇給・昇格による効果を最大化するためには、自社の課題解決につながる制度設計が必要になってきます。
そこで本記事では、昇給・昇格の一般的な定義や種類、公平性の高い制度設計・運用のポイントを解説します。記事の後半では、昇給・昇格を目指す従業員向けに、効果的な戦略についても解説していきます。
自社における昇給・昇格制度の導入設計や見直しを図りたい方は、ぜひ本記事を参考にしてください。
昇給と昇格の基本概念
そもそも昇給と昇格は、法律用語ではありません。そのため、厳密な定義や考え方は各社が独自に設定できます。ただし、従業員が納得できる適切な制度設計や運用を行ううえでは、これらの概念が示す一般的な定義や考え方を理解しておくことが重要です。
また、昇給・昇格を適切に取り扱うなかでは、関連用語である「昇任」や「昇進」との違いを知る必要もあります。
この章では、まず昇格・昇給における一般的な定義を確認したうえで、昇任・昇進との違いを見ていきましょう。
昇格とはなにか
昇格とは、その人の専門性や技術力などが認められて、企業や団体内での地位が上がることを指す概念です。また、等級制度の導入企業では、等級が上がることを昇格と呼んだりします。
等級制度とは、従業員の役割・職務・能力などによって等級付けを行い、業務を遂行するうえでの権限・責任範囲・役職名・給与などの待遇について、等級に応じて決定する仕組みです。等級制度にはさまざまな種類があります。日本企業でよく導入される制度としては、以下の3つがあるでしょう。
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【職能資格制度】 【職務等級制度】 【役割等級制度】
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昇格の定義および制度は、各企業が独自に決めるものです。
そのため、制度によっては「昇格はしたものの、役職・職位は変わらない」とか「主任になっても等級は変わらない」といったように、連動しないケースもあるでしょう。
一般的には、昇格により責任範囲が大きくなったり、高い専門性が必要な業務を任されるようになったりした場合、給与テーブルと連動する等級が変わっていくケースが多いといえます。
昇給とはなにか
昇給とは、その名のとおり給与が上がることです。具体的には、基本給および基本給に類する職能給などを上げるケースが多くなっています。また、等級制度を取り入れている企業の場合、等級に応じた給与テーブルを用いることで、「昇格すれば、昇給する」といった流れになりやすいでしょう。
ただし、企業が役職手当を支給している場合、たとえば係長から課長になっても役職手当が1万円から2万円に上がる程度で、基本給の昇給自体は行われないこともあります。
なお、昇給にもさまざまな種類があります。概要としては以下の一覧のとおりです。
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【普通昇給】 【考課昇給】 【自動昇給】 【臨時昇給】 【定期昇給】 【特別昇給】 【ベースアップ（ベア）】
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昇給の各種類については、以下の記事でも詳しく解説しています。ぜひ参考にしてください。
【関連記事】定期昇給とは？その実施率と昇給平均額、制度設計時に注意すべきポイントを徹底解説
昇進・昇格・昇任の違い
昇進とは、一般的に企業や団体内での地位が上がることを指す概念です。たとえば、「主任から係長になる」や「課長から部長になる」というのが、一般的な昇進となります。
これに対して昇格は、「地位が上がる」という点では昇進と共通しているものの、どちらかといえば「等級」に近い文脈で使われるケースが多いでしょう。たとえば、等級制度を導入している場合、「係長から課長になると等級も4から5に上がります。等級が上がると、基本給が30万円から33万円に上がって……」といったイメージです。
昇任は、どちらかといえば一般企業よりも公務員で使われることが多い概念です。官位が上がることを指す言葉であり、一般企業の昇進と同じ意味で使われやすいでしょう。
人事評価における3つの昇格基準
従業員の昇格につながる制度を設計するうえでは、まず「何がどうなったときに昇格するのか？」という基準の明確化が必要です。そこで参考になるのが、人事評価制度でよく使われる3つの軸（基準）になります。これらの基準は、先ほど紹介した等級制度と連動するのが一般的です。
実際の制度設計では、これから紹介する3つの基準から自社の目的や業種に近いものを選択したり組み合わせたりしていきます。それぞれの基準を詳しく見ていきましょう。
（１）能力軸による昇格基準
能力軸による昇格基準は、職能資格制度と呼ばれるものです。職能資格制度は、終身雇用と年功序列が長く続いてきた日本国内でよく選択される制度であり、具体的には従業員の能力をもとに等級を決定するものです。
この基準では能力を判定軸とするため、基本的に等級が下がることはありません。また、職務内容とは関係なく本人の能力を基準とする特徴から、公平な人事評価や人材配置につなげやすい仕組みとなるでしょう。
ただし、能力は“物事をなし得る力”であることから、能力に基づく評価は抽象的になりがちです。そこで明確な基準を示せない場合、従業員の不満や不公平感が生じやすくなってしまうでしょう。
（２）職務軸による昇格基準
職務軸を基準に昇格判断を行う仕組みを、職務等級制度と呼びます。一般には、“ジョブグレード制度”と呼ばれたりもするでしょう。職務等級制度は、職務の難易度や内容に対して給与テーブルを定めるものです。
たとえば、カスタマーサポートの部署で、最初は「メールサポートのみを担当」、レベルが上がったら「メールと電話サポートの両方を担当」といった業務分担を行っている場合、従事する内容や難易度に応じたテーブルで昇格・昇給の判断を行うイメージとなります。
職務軸を基準にする場合、従業員の学歴・勤続年数・能力の影響はあまり受けません。
もちろん、先述した電話サポート業務には一定の能力が求められますが、職務等級制度ではその人が「どういうレベルのどういう業務に従事しているか？」を重視する、と考えてよいでしょう。
職務等級制度は、近年の欧米で採用されている仕組みであり、どちらかといえば成果主義との関連性が高い制度となります。
また、職務等級制度の場合、職務や役割が変わらなければ昇格・昇給につながりません。そういった意味で役割や職務が固定的である場合、従業員の昇格・昇給がスムーズに行われないことで、エンゲージメントやモチベーション、定着率に支障が出る可能性があります。
（３）役割軸による昇格基準
役割軸を昇格基準にすることを、“役割等級制度”や“ミッショングレード制度”と呼びます。
役割等級制度の場合、従業員が果たす役割ごとに等級を決めるイメージです。たとえば、ひとつの部門に「課長」が3人いても、それぞれが管理するプロジェクトの難易度や責任の重さによって、等級が変わります。
先述の職能資格制度（能力軸による昇格基準）との大きな違いは、本人の役割・重要度・責任などが下がったときに「降格もありうる」という点です。
この制度は比較的新しく、職能資格制度と職能等級制度のハイブリッドのようなものです。制度自体に明確な定義がないため、従業員に不公平感が生じない仕組みにするうえでは、導入のハードルは少し高めといえるでしょう。
昇格・昇給制度の設計における基本ステップ
昇格・昇給制度の新規導入や見直しを行う際には、自社の課題解決や中長期的な目標達成につながる仕組みを設計することが大切です。そのためには、多くの企業が実施している基本ステップのなかで、適切な制度を構築する必要があります。
この章では、昇格・昇給制度の設計における5つのステップを紹介します。
ステップ（1）現状分析を行う
最初に行うべき作業は、「現行制度の課題」や「制度に対して従業員が抱える不満・不公平感」などを徹底的に洗い出すことです。昇格・昇給制度の費用対効果を最大化するためには、以下のような課題を多く見つける必要があるでしょう。
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ステップ（2）新制度を導入する目的を明確化する
自社が抱える課題を洗い出したら、次は「昇格・昇給制度をなんのために導入するのか？」という目的・ゴールの設定を行います。
たとえば、現状の自社に「昇給制度に不満を持つ優秀な若手が多く離職している」という課題がある場合、「優秀な若手が良い待遇で長く働き続けられる仕組み」といった目的が見えてくるはずです。
具体的なゴールは、導入した制度の評価やブラッシュアップをするうえでも役立ちます。逆にいえば、「なんのため？」や「誰のため？」といった明確な目的がないなかで昇格・昇給制度を導入しても、自社の課題解決や効果の最大化につなげることは難しいでしょう。
ステップ（3）評価基準を考える
目的が明確になったら次は評価基準を考えます。一般的には、先ほど紹介した3つの軸のいずれかが選択されるケースが多いでしょう。
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たとえば、職務を軸に評価をする場合、「どういった職務内容・難易度であれば、どの程度の等級になるか？」を詳しく設計するイメージです。また、能力を軸とする場合は、求められる能力を言語化したうえで、以下のようにレベルを決めていく必要があるでしょう。
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＜評価基準のレベル例＞ 【レベル1】 【レベル2】 【レベル3】 【レベル4】 【レベル5】
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評価項目および評価基準の決め方については、以下の記事で詳しく解説しています。ぜひ参考にしてください。
【関連記事】人事評価とは？ 効果を最大化する最新トレンド手法や成功事例、導入ポイントを解説
ステップ（4）昇格・昇給のテーブルと実施時期を考える
従業員の不満や不公平感を解消し、多くの人が納得できる制度にするためには、等級・役割区分・基本給で構成されたわかりやすい賃金テーブルを用意しておいてもよいでしょう。たとえば、課長の資格等級および基本給について以下のようなテーブルを作成できます。
| 資格等級 | 職位 | 資格要件 | 基本給 |
| 6等級 | 課長 | 経営目標を理解し、経営層が立案した戦略を実現するために、メンバーをまとめている。自身に課せられた目標達成への取り組みをメンバーに任せながら、マネジメントや指導を行えている。 | 40万円 |
| 5等級 | 自ら規範を示しながらメンバーをまとめている。課せられた目標をメンバーに任せながら、適切なマネジメント・指導を行えている。 | 38万円 |
こうしたテーブルを作っておくと、自社の経営方針変更にともなう制度・職位・等級の見直しも行いやすくなります。
また、上記のテーブルとともに重要となるのが、昇格・昇給の実施時期です。年1回の場合、「4月」に設定する企業が多く、年2回では「4月」と「10月」が一般的となっています。
また、成果を重視するベンチャー企業などの場合、四半期に1回・3ヵ月ごとの昇給・降給が実施されたりもするでしょう。
ステップ（5）制度の周知と説明を行う
昇格・昇給制度の大幅な変更は、組織・個人が仕事をするうえで注力すべき点や評価基準が変わることを意味します。このことを平易な言葉であらわすと「何をどのように頑張ったら成果を出したときに高く評価されるか？」が変わることでもあるでしょう。
そこで新たに設計した昇格・昇給制度の効果を最大化するためには、新制度の仕組みや評価基準はもちろんのこと、「なぜこの制度を新設したのか？」という目的まで従業員に理解してもらう必要があります。
また、これまで上司による主観で昇格・降格などを決めていた場合、今後は“誰が見てもわかる基準”で判断していくことを理解してもらうための「教育」が必要になったりもするはずです。
評価する側・される側の価値観を変える意味において、昇格・昇給制度の変更には、組織の変革につながる側面もあるでしょう。
昇格・昇給制度の効果を最大化する
運用ポイント
昇格・昇給制度は、人事部門で設計したものを導入さえすれば良いわけではありません。導入した制度の効果を最大化し、自社の課題解決につなげるためには、運用面でもいくつかのポイントに注意する必要があります。
この章では、昇格・昇給の仕組みを運用するうえで重要となる3つのポイントを見ていきましょう。
ポイント（１）制度の見直しと改善を定期的に行う
従業員のニーズや企業が目指すべき方向性は、刻々と変化するものです。そういったなかで現状に合う昇格・昇給の仕組みを運用するためには、定期的な評価と見直しが必要となります。そこで特に重要となるのが、「組織全体のバランスを大切にすること」です。
たとえば、優秀な若手の昇格・昇給が難しい従来制度を見直したことで、中堅社員の評価やモチベーションなどが下がった場合、離職しやすい層の変化によって組織バランスが乱れる可能性があります。
こうした「あちらを立てればこちらが立たぬ」とも言える問題を最小限にするためには、管理職～中堅～若手・新人まで幅広いメンバーの意見や感想に耳を傾けることが重要になります。
また、効果的な評価軸は、業種やプロジェクトごとに異なる傾向もあります。ひとつの評価軸で運用してみて副作用ともいえる問題が多発した場合には、課題解決に効果的な視点や基準を探る姿勢も求められるでしょう。
ポイント（２）定期的なフィードバックを行う
従業員のエンゲージメントやモチベーションを高め、中長期的な成長を促すうえでは、昇格・昇給につながる評価制度の運用とあわせて、評価者である上司と被評価者が話し合う仕組みも必要です。評価面談のなかで以下のような話をすると、評価への納得感と成長意欲を高めやすくなります。
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最初に部下の自己評価をヒアリングすると、上司のほうでは「今回の業績が低かった理由」や「本人が価値を感じているポイント」などを知ることができるでしょう。こうしたヒアリングによって評価者と被評価者の「認識ギャップ」が明確になれば、適切なフィードバックも行いやすくなるはずです。
【従業員向け】
昇給・昇格を目指すための戦略
昇給・昇格は、各従業員がポジティブに仕事に携わりキャリアを重ねていくうえでも大切なものです。ただし、企業のなかでスムーズな昇格・昇給をするためには、「がむしゃらに頑張れば良い」というわけではありません。
では、各従業員が効率よく昇格・昇給を達成するためには、どういった取り組みが必要になるのでしょうか。この章では、従業員向けにはなりますが「昇格・昇給を実現するための戦略」を5つ挙げて解説していきます。
戦略（１）昇格・昇給のルールを読む
きちんとした人事評価制度がある企業には、いわゆる「ルールブック」のようなドキュメントが用意されているはずです。そのドキュメントを見ると、以下のようなことが見えてくるでしょう。
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戦略（２）昇格・昇給ルールにもとづく目標を設定する
社内ドキュメントを読んで基本ルールがわかったら、次は自分の昇格・昇給につながる目標設定を行います。
目標設定のポイントは、会社のルールにもとづく達成可能な具体的目標を設定することです。その際によく使われるフレームワークとして、以下の英語の頭文字をとった「SMARTの法則」があります。
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たとえば、営業部門の昇格基準に「個人目標達成率100%以上を2期連続で達成」と記載されている場合、とりあえず「今期の売上目標5,000万円を◯月◯日までに必ず達成する」という直近の目標を設定できるはずです。
また、そこから「売上目標5,000万円をどうやって達成すべきか？」と考えると、「訪問営業前にテレアポを毎日10件」や「リプレイス顧客との関係強化に力を入れる」といった計測可能な施策や具体的な計画が見えてくるでしょう。
これらの施策や計画を実践することで、目標の達成であるとか、その先にある昇格・昇給に近づきやすくなるわけです。
目標設定の重要性やSMARTの法則については、以下の記事で詳しく解説しています。ぜひ確認してください。
【関連記事】人事評価における目標設定の基本とは？目標の活用法、運用時の注意点を詳しく解説
戦略（３）昇格・昇給について上司に相談してみる
企業によっては、明確な昇格・昇給ルールがなかったり、各上司の主観で人事評価が行われていたりすることがあります。
こうしたなかで昇格・昇給を目指すうえでは、自分の上司に「早く昇格したい」といった希望を伝えたり、「昇格・昇給するには何をどう頑張るべきか？」などの相談を行ったりするのも一つの戦略です。
このような相談や訴えは、会社に対する“忠誠心”や高い“モチベーション”のアピールにもなり得ます。また、率直な質問に対する上司のフィードバックは、上司と部下における認識のズレを緩和し、関係の強化につながる効果ももたらすでしょう。
戦略（４）わかりやすい成果・業績ばかりに
こだわりすぎない
たとえば、営業部門のフィールドプレイヤーには、「たくさんの商品を売り、高い業績をあげる」という役割が求められることが多いはずです。では、そこで管理職への昇格を目指す場合、フィールドプレイヤーの役割を担い続けるだけで良いのでしょうか。
組織のなかで働く人に求められるスキルや役割は、階層ごとに異なる傾向があります。現場で活躍するフィールドプレイヤーであれば「たくさんの商品を売り、高い業績をあげる」という役割が中心ですが、そこで管理職になった場合、「部下と信頼関係を築く力」や「人を動かす力」が求められるようになります。
また、そこからさらに出世をして本部長や経営層になれば、経営戦略などの抽象的な考えを扱う能力も必要になるはずです。
組織のなかで昇格をして上の等級・階層を目指す場合、「自分は上の階層で活躍できる人材なのか？」という視点も必要となってきます。その場合、フィールドプレイヤーに求められる「わかりやすい成果」とは異なる能力・役割が不可欠となるでしょう。
このように、上の等級・ポジションに不可欠な能力などを身につけるうえでは、早い段階で具体的なキャリアプランを策定することが重要です。
たとえば、「3年連続で営業目標の達成率100％以上をクリアしたあと、営業部門のマネージャーになる。マネージャーには◯◯と◯◯のスキルが必要だから、いまのうちにA社の研修を受けて、リーダーシップの本も読んでおいて……」といった綿密なビジョンを描いておくと、昇格によるステップアップも行いやすくなるでしょう。
戦略（５）資格を取得する
企業のなかには、昇格・昇給に必要な能力の一部として、資格取得を求めるところもあります。また、その合格結果は、「資格手当の支給」という形で従業員本人に金銭的な効果をもたらすこともあるでしょう。資格手当には、一時金から月々の支給まで、さまざまな種類があります。
厚生労働省の公開資料「資格・検定等の人員配置、昇格及び賃金への反映状況等に係る研究会とりまとめ」によると、調査対象企業の41.0％が「月々の資格手当を支給」という形で、資格・検定の合格結果を待遇に反映させていることがわかっています。また、このほかに以下のような方法で評価・考慮する企業が存在します。
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特に、法規対応や取引上において合格者が必要となる業種では、資格・検定を考慮する傾向があります。昇格基準となる“能力”を上げるなかでは、自分の業務に関連する資格・検定の合格に向けてチャレンジするのも一つの手段になるでしょう。
＜参考＞：資格・検定等の人員配置、昇格及び賃金への反映状況等に係る研究会とりまとめ（厚生労働省）
人事労務のアウトソーシングならラクラスへ
本記事では、昇給・昇格の一般的な定義や種類、公平性の高い制度設計・運用のポイントを解説してきました。昇給・昇格の制度については多くの注意点があるため、人事部のなかでも運用するのに負担を感じている方も多いのではないでしょうか。
もし人事労務における業務効率化をお考えであれば、ラクラスにお任せください。ラクラスなら、クラウドとアウトソーシングを掛け合わせた『BpaaS』により、人事のノンコア業務をアウトソースすることができコア業務に集中できるようになります。
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