近年のビジネス環境では、離職率の増加などの問題が生じやすいなかで『従業員エンゲージメント』を高めることの重要性が注目されるようになりました。

ただ、人事担当者の皆さんが従業員エンゲージメントについて情報収集する過程では、従業員満足度（ES）との違いがわかりづらいと感じることも多いのではないかと思います。

そこで本記事では、従業員エンゲージメントと従業員満足度の各概要と違いを確認していきます。そのうえで、それぞれを高めるメリットや具体的な施策を解説します。これらを正しく理解して自社の人的資本経営に役立てたいと考えている方は、ぜひ本記事を参考にしてください。

従業員エンゲージメントを高める施策を設計・導入するためには、まずこの言葉の意味や重要性を理解することが大切です。また、より具体的な施策を取り入れていくためには、近い意味を持つワークエンゲージメントとの違いを知っておく必要もあるでしょう。

ここでは、従業員エンゲージメントにおける言葉の定義や重要性などを整理していきます。

そもそも「エンゲージメント」とは

エンゲージメントとは、「つながり」を意味する言葉です。英単語のengagementには、「婚約」「約束」といった意味があります。私たちが日常でよく目にする「エンゲージメントリング」もこの言葉の意味がよくわかる名詞だといえるでしょう。

ビジネスシーンでは、本記事で紹介する人事領域のほかに、マーケティングやブランディングの分野でもエンゲージメントがよく使われます。

たとえば、自社（サービス・ブランド）とお客様の間で「愛着がある」や「心理的な結びつきがある」といった状態は、『エンゲージメントが高い』といえるでしょう。また、お客様からの信頼が強い状態に対して、『顧客エンゲージメント』という表現が使われたりもします。

従業員エンゲージメントとは

つまり『従業員エンゲージメント』は、従業員と企業・組織・チームメンバーとの心理的な結びつきの強さをあらわす概念です。具体的には、従業員が以下のような想いを抱いていた場合、『従業員エンゲージメントが高い』状態であると考えられます。

従業員エンゲージメントとワークエンゲージメントの違い

従業員エンゲージメントとワークエンゲージメントは、どちらも人的資本経営につながる施策の設計などで使われる概念です。ただし、厳密な意味や着目する対象を比較すると、以下の違いがあることが見えてきます。

＜参考＞：働き方・休み方ポータルサイト｜ワークエンゲージメントとは（厚生労働省）

従業員エンゲージメントとワークエンゲージメントには、明確な境界がないことも多いです。たとえば、「仕事をするなかで組織の考え方を理解・共感して、新たな活力が湧いてきた」といった状態であれば、従業員と仕事（ワーク）という両方のエンゲージメントが高いといえるでしょう。

ただし、自社の状況改善につながる適切な施策を設計・導入するためには、現在の課題や人的資本経営におけるビジョン・目標などを整理したうえで、「従業員とワークのどちらを中心にアプローチしていくか？」を考えることも必要になります。

エンゲージメントが注目される背景とその重要性

近年のビジネス環境では、終身雇用が崩壊したことで転職が一般化し、優秀な若手を中心に従業員の離職（転職）が当たり前に起こる時代に入りつつあります。また、新卒・中途の採用市場にも多くの変化があり、中小企業では採用難に陥りやすい状況でもあるでしょう。

このことは、一部の企業において「人が辞めやすく、獲得しづらい状況」と言えるかもしれません。それはつまり、「人手不足が発生しやすい状況」でもあります。こうした厳しい時代にビジネスを安定的に進めていくためには、人材が「辞めない仕組み」や「定着する仕組み」が必要です。

従業員エンゲージメントおよびワークエンゲージメントは、こうした仕組みの設計に不可欠な指標のひとつとして注目されることが多くなりました。

たとえば、報酬などの待遇や福利厚生などの制度を充実させているにも関わらず、どういうわけか人が定着しない、優秀な人材ほど辞めていく……といった状況であれば、従業員の愛着や活力などを示すエンゲージメントを一度測定してみてもよいかもしれません。

エンゲージメントの測定によって従業員の内面が見えてくると、課題の切り分けや人材面の適切な対策も講じやすくなっていくでしょう。

＜参考＞：2024年版　中小企業白書｜第2部　環境変化に対応する中小企業（中小企業庁）

従業員エンゲージメントは、従業員の意欲を測る一つの指標でもあります。従業員エンゲージメントを向上させた場合、「意欲が高い状態」ともいえることから、企業内にさまざまな効果や好循環が生まれやすくなるでしょう。ここでは5つを挙げて解説していきます。

メリット（1）組織風土が改善する

従業員エンゲージメントが高い状態とは、メンバーが組織のMVV（ビジョン・ミッション・バリュー）や経営者の考え方に共感し、組織やチームに愛着を持っていたりする状態です。

それはつまり、多くのメンバーが同じベクトルで仕事に取り組める状態でもあります。こうした組織であれば、「経営者の考え方はおかしい」や「こんな組織で働きたくない」などのネガティブな想いは生じにくいでしょう。それはつまり、組織のメンバー内にポジティブな気持ちで働ける雰囲気・風土が醸成されていることを意味します。

メリット（2）生産性や業績が向上する

社内のポジティブな雰囲気は、生産性や業績も引き上げます。また、近年のようにビジネス課題が山積するなかでは、各メンバーが主体的な課題解決や方針変更などを図っていくうえでも、高いエンゲージメントは必要です。

メンバーが組織や仲間に多くの愛着を持っていれば、「みんなのためにこの逆境を乗り越えたい」などの想いから、チームにとってベストな行動が迅速に選択・実行されていくでしょう。

メリット（3）顧客満足度が向上する

従業員エンゲージメントが向上すると、「自社のため」や「みんなのため」といった貢献意欲から、各自が組織の評判を下げない行動をとるようになります。

特に、人を介して商品・サービスを提供する業態の場合、従業員エンゲージメントと顧客満足度の関係性は強くなります。

もし各メンバーのサービス品質にばらつきがあったり、組織全体にクレームの多発や顧客満足度の低さといった問題が生じていたりする場合、従業員エンゲージメントの状態を一度確認してもよいかもしれません。

メリット（4）採用力が向上する

従業員エンゲージメントが高い企業は、自社のホームページや求人情報でアピールできるポジティブな要素も豊富です。

また、各従業員が本当に愛着を持って働ける環境であれば、自社の採用サイトに書いた「多様な人材がお互いを尊重し、協働・共創しあえる良いチームです」などの文章と現状のギャップも生じることはありません。

近年の採用市場では、長期インターンを行う企業が増えています。従業員エンゲージメントの高さによるポジティブな雰囲気は、インターンや職場見学に来る求職者にも伝わりやすいでしょう。

メリット（5）離職率が低下する

前述した「ギャップの無さ」は、新人の早期離職を防ぐうえでも大切な要素です。求職者が就活で感じていた「入社前の印象」と「入職後に働いてみて感じたこと」の差異が少なければ、「こんなはずじゃなかった！」と感じて早期離職になることも生じにくくなるはずです。

また、従業員エンゲージメントが高い組織がMVVの浸透に成功していた場合、自社のMVVに合う人材を獲得することで、“価値観のミスマッチによる離職者”も減らしやすくなるでしょう。

従業員満足度（ES：Employee Satisfaction）とは、従業員の仕事や組織に対する満足度を示す指標です。具体的には、以下のような項目について満足しているかどうかを示すものになります。

従業員満足度（ES）と従業員エンゲージメントの違い

従業員満足度と従業員エンゲージメントには、以下のような違いがあります。

たとえば、子育て中は週3回の在宅勤務がOKで、チームメンバー全員がそれを理解・応援してくれる環境は、「子育て社員は働きやすい＝従業員満足度が高い」となるかもしれません。

しかし、そこで多くの従業員が毎日の作業に意味や目的を見いだせず、自発的な課題解決や目標達成への意欲が湧き上がらなかったりする場合、「従業員満足度はそれなりに高いが、従業員エンゲージメントは低い」という結果になることもあるわけです。

従業員満足度（ES）が注目される背景

従業員満足度も従業員エンゲージメントと同様に、近年のビジネス環境に生じている以下の要因から注目度が高まっている概念です。

特にハイパフォーマーの若者の場合、「働きやすく成長できる環境」を求める傾向があります。多くの競合がひしめく採用市場でこうした人材を獲得し、早期の戦力化から定着につなげていくためには、多くの人材が「働きやすい！」「成長できる！」と感じられる環境づくりが必要となってくるはずです。

また、採用市場で競合との差別化を図り優位性を高めるためには、自社のホームページや採用求人などで「働きやすい環境・仕組みが充実している」ことや「従業員も働きやすいと思っている」ことをアピールするのも必要でしょう。

それはつまり、自社の採用力を高めるうえでは、従業員満足度の向上が不可欠であることを意味します。

このほかに近年では、自社で働く既存従業員・離職者・応募者が、いわゆる企業口コミサイトに自社の評価レビューを登録し、その内容を求職者がチェックすることも当たり前になっています。

企業が示す「情報」と、従業員が口コミに書く「実情」のギャップを埋めることには、間接的に自社の魅力づけを行う意味もあるかもしれません。

こうしたさまざまな理由により、従業員満足度の向上は人的資本経営に好循環をもたらす土台になっています。特に近年では、その重要性が高まっているといえるでしょう。

従業員満足度（ES）を高めるメリットと注意点

従業員満足度を高めることで特に得られやすい効果は、働きやすい環境整備によってもたらされる以下の3つです。

ただし、従業員満足度は従業員エンゲージメントと比べて、業績向上への寄与部分で少し弱いところがあります。

生産性や業績の大幅な向上まで期待するのであれば、直接的な影響が高い項目の質問を行い、その結果を高めるための具体的なアプローチをしていく必要があるでしょう。

従業員エンゲージメントを高めるために使える施策には、さまざまな種類があります。この章では、一般企業で実践しやすく高い効果が得られやすい方法を6つ紹介しましょう。

方法（1）MVVの作成と浸透

エンゲージメントを高めるには、すべての従業員が会社の価値観や方針に共感し、愛着を持って働ける状態をつくることが重要です。MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）は、この価値観や方針にあたるものになります。一般企業のホームページでは、経営理念などの名称で公開されていたりするでしょう。

多くの企業では、MVVの各項目に以下の意味を持たせています。

MVVの作成では、「経営者の想いを簡潔にまとめること」と「他社のMVVに引っ張られないこと」の2つを重要視しましょう。

競合のMVVを真似たところで、みんなが愛着を持って取り組めるものは完成しません。基本的には、経営層から大切にしている価値観などをヒアリングしたうえで、人事部門主導で「自分たちはどうしたいか？」を考えていく“言語化”の過程が大切になるでしょう。

また、MVVは「作成して終わり」ではありません。その内容をメンバーが理解して、業務のなかで自然に実践されるレベルを維持し続ける必要があります。それが、“MVVの浸透”と呼ばれる状態です。

MVVの浸透がうまくいった組織では、従業員が経営者の大事にする価値観に共感することで、従業員エンゲージメントも自ずと高くなっていきます。

方法（2）経営層によるメッセージ発信

従業員エンゲージメントを高める施策を導入・実施するためには、社長から「経営層主導の取り組みである」ことをメッセージとして発信してもらうことも大切です。

たとえば、「弊社はこれから、このMVVをもとに企業風土を変えていきます。人事評価制度も変更し、皆さんが◯◯な組織を目指します。具体的には◯◯と◯◯が変わります。人事部門で研修を行いますから、ぜひ協力してください」といったアナウンスがあれば、研修の実施や各種調整も行いやすくなるでしょう。

また、MVVで定めた行動指針などは、経営者自身が実践している状態にすることも重要です。経営者自身の強い意志と行動があってこそ、高い従業員エンゲージメントの獲得につながっていくでしょう。

方法（3）管理職のレベルアップ

経営層のメッセージが発信されたら、管理職の意識を変えるための教育に入っていきます。

従業員エンゲージメントが低い組織では、管理職自身がMVVを理解・共感・実践していなかったり、新人や若手の積極的な行動を妨げるようなコミュニケーションが当たり前に行われていたりします。

そういったなかで組織風土を変革して従業員エンゲージメントを高めるためには、管理職がこれまでやってきた「当たり前」の問題を改善していくことが重要です。それはつまり、管理職の意識改革がエンゲージメント向上の大きな鍵になることを意味します。

管理職教育や研修の効果を高めるためには、「なぜそれをやる必要があるのか？」や「従来の当たり前をやめることで、管理職にどのようなメリットがあるのか？」をわかりやすく伝えて共感してもらう必要があります。

たとえば、「このMVVを浸透させて従業員エンゲージメントが高まると、離職者が減って定着率が上がり、管理職の負担はかなり軽減されます」と伝えると、新たな施策に関心を持ってもらいやすくなるでしょう。

また、管理職の協力や意識変革が大きな鍵になってくるため、研修後のアンケートを通じて新しい施策などへの率直な意見や感想に耳を傾けることも大切です。

方法（4）公平で透明性の高い人事評価制度の導入

終身雇用と年功序列制度を軸とする組織には、管理職による主観的な評価や形骸化した人事評価制度の影響から、以下のような不満や違和感が生じるケースが多くありました。

従業員エンゲージメントをあげるためには、誰もが納得できる基準で評価が行われる仕組みにすることが重要です。そのために活用したいのが、前述のMVVになります。

たとえば、上記の（2）で「売上金額」だけを基準とした場合、Aさんのほうが高評価になります。しかしそこで、MVVの内容「売上よりも顧客満足度を重視する」を人事評価の基準にした場合はどうでしょうか。

MVVに記載した大事な価値観や方針、具体的な行動などを評価基準とリンクさせると、「どのようなスタンスで売上達成すると高評価になるのか？」を明示できるようになります。それは「単に売上をあげればOKではない」というメッセージにもなるでしょう。

また、この仕組みは、従業員にMVVを意識した行動習慣を身につけてもらううえでも、非常に役立つものです。MVVの作成は新しい人事評価制度の設計と並行で進めてみてもよいでしょう。

方法（5）コミュニケーションによる相互理解の促進

近年のビジネス環境では、価値観・ジェンダー・世代・国籍などが異なる多様な人材が同じチームで協働・共創することが多くなりました。そういったなかでいわゆる“違い”を排除するのではなく、それらを“個性”ととらえて長所を活かし合っていくためには、相互理解につながるコミュニケーションの場を設けることも必要です。

これは、新人を会社に馴染ませ早期戦力化につなげる、いわゆるオンボーディングの施策とリンクするものかもしれません。

たとえば、新しい外国人スタッフを歓迎するランチ会や、そのスタッフの文化の違いに触れる交流イベントは、相互理解とオンボーディングの両方にメリットをもたらすものでしょう。

具体的に行うべき施策は、スタッフ構成や業種によっても変わってくるはずです。いずれにせよ「違いを拒む」のではなく「違いを理解し活かし合う」仕組みをつくることは、従業員エンゲージメント向上に不可欠な姿勢になるでしょう。

方法（6）職場環境や働き方の改善

近年のビジネス環境では、社会の少子高齢化や、家族・働き方の多様化が進むなかで、企業内にもさまざまな従業員が仕事と家庭を両立できる環境整備が求められるようになりました。

従業員が会社に愛着を持ち、長く働けるようにするには、社会や従業員の現状に即した働き方の整備が必要です。これは、従業員満足度の向上施策とも重なるポイントです。

たとえば、2025年4月1日から改正・育児介護休業法が段階的に施行されることになりました。もし現状で、妊娠・出産・育児や介護を理由とする離職者が多い場合、今回の制度改正で企業の努力義務となったテレワークの導入を検討してもよいでしょう。

具体的に導入すべき施策は、業態やスタッフ構成の影響を受けるものです。しかし、育児介護休業法のような制度改正をきっかけに社内の制度や働き方を見直してみるのもよいかもしれません。

従業員満足度（ES）を高める施策のポイントは、従業員エンゲージメントとは少し視点が異なります。また、従業員満足度の場合、以下のように対象範囲がとても広いことから、取り組みを行う項目の選定が難しいこともあるかもしれません。

ここでは、有名な『モチベーション理論』から見る施策選びのポイントと、従業員満足度を調査するためのアンケート作成について、詳しく解説しましょう。

ES施策の基礎となる「衛生要因」と「動機づけ要因」

従業員満足度を高めるための施策選びで参考になるのが、心理学者のハーズバーグが『モチベーション理論』にもとづき提唱した「衛生要因」と「動機づけ要因」です。この2つには、以下の違いがあります。

上記についてわかりやすくいえば、「『衛生要因』へのアプローチで不満足をなくし、「『動機づけ要因』へのアプローチで満足度を高める」ということです。

たとえば、衛生要因である「給与」をそれなりにもらえると不満は緩和しますが、そこで動機づけ要因の「責任」や「昇進」がまったくなければ、やりがいなどの満足感は得られないでしょう。

満足感がない状態から「仕事は退屈でつまらない」と感じられた場合、高い報酬を与えているのにも関わらず離職への願望が強くなるかもしれません。

このように従業員満足度には、2つの軸と多くの項目から決まる特徴があります。最初の調査で満足度が高いからといって楽観視せず、不満要因を見つける姿勢を持ち続けながら繰り返しアンケートを行うことが重要になります。

従業員満足度を調査するためのアンケートの作り方

上記の「衛生要因」と「動機づけ要因」は、従業員向けのアンケート作成でも使える考え方です。アンケートづくりの流れとポイントについて簡単に紹介しましょう。

• 【STEP1】自社の課題を洗い出す

調査の効果や効率性を高めるためには、自社が抱える課題に関係しそうな質問をアンケートに盛り込むことが大切です。まずは、以下のようなに課題をすべて洗い出してみましょう。

• 【STEP2】課題に合った質問を考える

洗い出した課題に対して、質問を考えていきます。

たとえば、新人が半年以内に辞めてしまう早期離職が多すぎる場合、早期離職の要因として非常に多い“リアリティギャップ”について「就活時の説明と入社後の現状に大きなギャップがあると感じているか？」といった質問を作成するわけです。

また、従業員の負担を減らすためにリモートワークを導入したにも関わらず、離職率などの問題があまり解決しない場合、「リモートワーク導入で業務負担が増えたか？」とか「リモートワーク導入でモチベーションは上がったか？」といった質問を作成してもよいでしょう。

• 【STEP3】アンケート用紙を作成する

質問が完成したら、その情報でアンケート用紙を作成します。ここでのポイントは、以下のとおりです。

（2）の「衛生要因と動機づけ要因の設問数を同じにする」は特に重要なポイントです。不満感と満足感の両方を質問することで、バランスの良い対処を検討しやすくなるでしょう。

• 【STEP4】調査目的とスケジュールを共有する

今後の施策に役立つ結果を得るためには、アンケートを実施する理由・目的を全従業員に共有することが重要です。

アンケートのアナウンス（配布）から回答、そして回収までの期間は、1～2週間ほどにするのがおすすめです。ただし、各部署の繁忙期やイベントスケジュールと重ならない配慮も必要でしょう。

回答者である従業員の協力意識を高めるためにも、負担が少ない仕組みにすることがポイントになります。

本記事では、従業員エンゲージメントと従業員満足度の各概要と違いを解説させていただきました。それぞれを高めるメリットや具体的な施策についてもご紹介しましたが、これらを正しく理解するには多くの注意点があるため、人事部のなかでも負担に感じている方は多いのではないでしょうか。

もし人事業務における業務効率化をお考えであれば、ラクラスにお任せください。ラクラスなら、クラウドとアウトソーシングを掛け合わせた『BpaaS』により、人事のノンコア業務をアウトソースすることができコア業務に集中できるようになります。

ラクラスの特徴として、お客様のニーズに合わせたカスタマイズ対応を得意としています。他社では難色を示してしまうようなカスタマイズであっても、柔軟に対応することができます。それにより、大幅な業務効率の改善を見込むことができます。

また、セキュアな環境で運用されるのはもちろんのこと、常に情報共有をして運用状況を可視化することも心掛けています。そのため、属人化は解消されやすく「人事の課題が解決した」という声も数多くいただいております。

特に大企業を中心として760社86万人以上の受託実績がありますが、もし御社でも人事の課題を抱えており解決方法をお探しでしたら、ぜひわたしたちラクラスへご相談ください。